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當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化 作者：佚名 日期：2002-7-5 字體：[大] [中] [小]

● 張國(guó)有

----世界杯賽場(chǎng)不斷地上演著強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化，經(jīng)營(yíng)企業(yè)也是一樣的道理。
----在2002年世界杯足球賽小組賽中，幾個(gè)實(shí)力很強(qiáng)的球隊(duì)接連輸給了二三流球隊(duì)。其中最引人注目的是，第一次進(jìn)入世界杯決賽階段的塞內(nèi)加爾隊(duì)在開(kāi)幕賽中擊敗了衛(wèi)冕冠軍法國(guó)隊(duì)，并以小組第二的身份進(jìn)入了16強(qiáng)。而法國(guó)隊(duì)小組賽中未進(jìn)一球，小組墊底被淘汰出局。步法國(guó)隊(duì)后塵，阿根廷隊(duì)也遭淘汰。這些出乎意料的結(jié)果，引起了筆者的思考，這說(shuō)明強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化在世界各國(guó)球隊(duì)間加速進(jìn)行著。其實(shí)，企業(yè)和球隊(duì)一樣，也在不斷地進(jìn)行著強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化，只不過(guò)企業(yè)臨場(chǎng)發(fā)揮好壞的影響不像球賽那樣直接、明顯。那么，是什么原因促成了強(qiáng)弱
變化？具體原因很多，但在諸多因素中，戰(zhàn)略性因素所起的作用最重要。

----強(qiáng)弱互動(dòng)

----依據(jù)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間先后，可以將企業(yè)分為先驅(qū)企業(yè)與后進(jìn)入企業(yè)兩類。先驅(qū)企業(yè)是首先進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)，并向市場(chǎng)提供前所未有的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它首先占據(jù)了市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)位置，被首批消費(fèi)者認(rèn)可�？傊�，先驅(qū)企業(yè)對(duì)后來(lái)者而言，是已在市場(chǎng)中有影響力的企業(yè)。這類企業(yè)也是所在行業(yè)的先驅(qū)者或市場(chǎng)先期占領(lǐng)者。而后進(jìn)入企業(yè)指的是在其他企業(yè)之后，提供市場(chǎng)上已經(jīng)存在的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它要與先驅(qū)企業(yè)或其他已進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者。

----通常先驅(qū)企業(yè)因先進(jìn)入市場(chǎng)而會(huì)成為強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，后進(jìn)入企業(yè)因?yàn)槭歉�隨者，往往處于弱勢(shì)地位。但這種優(yōu)劣格局只是某一階段的比較狀態(tài)。在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中，先驅(qū)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有可能會(huì)由強(qiáng)變?nèi)酰�而后進(jìn)入企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力則有可能由弱變強(qiáng)。正是由于有這種強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化改變市場(chǎng)格局，在世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展史中，才涌現(xiàn)出許多后進(jìn)入企業(yè)超過(guò)先驅(qū)企業(yè)的先例。波音公司并不是商業(yè)飛機(jī)的先驅(qū)；沃爾瑪也不是最早進(jìn)行折扣銷售的連鎖零售商；國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)市場(chǎng)中，海爾、小天鵝也都是后來(lái)者，可它們都超越了先驅(qū)。

----在世界彩色膠卷市場(chǎng)上，美國(guó)柯達(dá)是個(gè)先驅(qū)者，日本富士是后進(jìn)入者，兩者現(xiàn)在在市場(chǎng)上已勢(shì)均力敵。再看看IBM、HP、Dell等高技術(shù)企業(yè)，它們也都經(jīng)歷過(guò)強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化。在企業(yè)前進(jìn)的歷程中，類似的強(qiáng)弱變化在任何行業(yè)都不斷上演著。

----由強(qiáng)入弱

----在實(shí)踐里，先驅(qū)企業(yè)失去優(yōu)勢(shì)，由強(qiáng)入弱的例子比比皆是。從戰(zhàn)略的角度探究，它們失去優(yōu)勢(shì)地位的戰(zhàn)略因素主要有：

----技術(shù)失誤 先驅(qū)企業(yè)先進(jìn)入市場(chǎng)，率先提供了未曾有過(guò)的產(chǎn)品和服務(wù)，消費(fèi)者往往偏好先出現(xiàn)的產(chǎn)品，這些因素使先驅(qū)企業(yè)能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)也比較容易成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。先驅(qū)企業(yè)所處的環(huán)境既保護(hù)了它的發(fā)展，又模糊了它的眼睛，令它們驕慣無(wú)比，尤其會(huì)在技術(shù)發(fā)展方向上，出現(xiàn)判斷失誤，從而不能繼續(xù)令本企業(yè)的技術(shù)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。一些移動(dòng)電話制造商就是因?yàn)樵谀�擬技術(shù)與數(shù)字技術(shù)的選擇上出現(xiàn)了失誤，所以由業(yè)界先行者淪為落后者。

----機(jī)制惰性 先驅(qū)企業(yè)由于有了經(jīng)驗(yàn)，使其獲得了效率優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，因此會(huì)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。但久而久之，經(jīng)驗(yàn)很容易形成機(jī)制惰性——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層形成習(xí)慣性思考和行為模式，員工形成慣性工作方式，這種企業(yè)文化導(dǎo)致其因?yàn)猷笥谠�有的成功�?jīng)驗(yàn)，而看不到外部變化，看不到對(duì)手的進(jìn)步，看不到改革的必要性。直到它們發(fā)覺(jué)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)威脅到自己的生存時(shí)，才意識(shí)到惰性的存在，但為時(shí)已晚。王安公司就是敗在機(jī)制惰性上的。

----依賴優(yōu)勢(shì) 先驅(qū)企業(yè)會(huì)因占有某種優(yōu)勢(shì)資源而在市場(chǎng)上得勢(shì)，因此，它們往往會(huì)忽視企業(yè)整體素質(zhì)的提高，一味地依賴某個(gè)人、某種技術(shù)、某項(xiàng)政策或者某種關(guān)系。企業(yè)一旦失去優(yōu)勢(shì)資源，也就很快失去了優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)IT行業(yè)中先驅(qū)企業(yè)的失勢(shì)多是因?yàn)檫@個(gè)原因。

----思維僵化 先驅(qū)企業(yè)也很喜歡用以往成功的思維指導(dǎo)現(xiàn)在和將來(lái)的發(fā)展。比如，將20世紀(jì)的商業(yè)模式當(dāng)作21世紀(jì)的信條，以致企業(yè)既沒(méi)有奔向新經(jīng)濟(jì)的激情，也缺乏思考未來(lái)的視野。思維僵化窒息了企業(yè)的活力，令先驅(qū)企業(yè)失去了飛躍的動(dòng)力源。

----絕大多數(shù)先驅(qū)企業(yè)的衰落，幾乎都是由以上4個(gè)戰(zhàn)略因素導(dǎo)致的。 

----以弱勝?gòu)?qiáng)

----后進(jìn)入企業(yè)戰(zhàn)勝市場(chǎng)先驅(qū)者的“傳奇”式的歷程，最為人們津津樂(lè)道。筆者認(rèn)為，無(wú)論弱勢(shì)企業(yè)是采取什么樣的策略以弱勝?gòu)?qiáng)，在戰(zhàn)略層面不外乎有以下4個(gè)原因：

----縮短掌握先進(jìn)技術(shù)的時(shí)間 對(duì)于后進(jìn)入企業(yè)而言，特別是進(jìn)入技術(shù)含量較高行業(yè)的企業(yè)，要提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，就要先迅速提高技術(shù)水平。企業(yè)擁有獨(dú)創(chuàng)技術(shù)固然好，但這需要付出漫長(zhǎng)的時(shí)間成本。于是，后進(jìn)入企業(yè)多采取較快的技術(shù)獲取方式——先模仿再創(chuàng)新：先建立有效的研發(fā)體系，在這個(gè)基礎(chǔ)上，使用先進(jìn)裝備、引進(jìn)技術(shù)人才、購(gòu)買先進(jìn)技術(shù)專利，尤其要引進(jìn)技術(shù)領(lǐng)頭人。富士膠卷在挑戰(zhàn)柯達(dá)膠卷時(shí)，先在技術(shù)上武裝自己，讓自己與對(duì)手在技術(shù)上站在同一條起跑線上。

----緊跟先驅(qū)企業(yè)并保持獨(dú)立性 在挑戰(zhàn)中，后進(jìn)入企業(yè)多選擇緊跟先驅(qū)企業(yè)，并不斷吸收它們成功的技術(shù)與管理；同時(shí)利用它們開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、教育消費(fèi)者的成果，搭便車，降低自己的先期成本。此外，后進(jìn)入企業(yè)還會(huì)不斷研究先驅(qū)企業(yè)的弊端，以使自己在市場(chǎng)與消費(fèi)者定位上比它們更準(zhǔn)確，避免錯(cuò)誤。Dell公司在PC市場(chǎng)上獲得的后發(fā)優(yōu)勢(shì)與這一點(diǎn)密切相關(guān)。

----尋求成長(zhǎng)機(jī)會(huì)并保持靈活性 后進(jìn)入企業(yè)要超過(guò)先驅(qū)企業(yè)，就必須比它們更優(yōu)秀——比它們更早預(yù)測(cè)到戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的到來(lái)，并采取靈活的經(jīng)營(yíng)模式對(duì)消費(fèi)者需求作出準(zhǔn)確反應(yīng)。在捕捉機(jī)會(huì)中，后進(jìn)入企業(yè)往往會(huì)采用比先驅(qū)企業(yè)更符合競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的理念，用優(yōu)秀理念和規(guī)則訓(xùn)練企業(yè)所有員工，提高整個(gè)企業(yè)素質(zhì)。海爾集團(tuán)在冰箱業(yè)后來(lái)居上的過(guò)程中，就深切體會(huì)到了這一點(diǎn)的重要性。

----選擇進(jìn)入階段與時(shí)機(jī) 有學(xué)者曾對(duì)法國(guó)7個(gè)行業(yè)的112種工業(yè)品進(jìn)行研究分析后發(fā)現(xiàn)，在多數(shù)情況下，企業(yè)在產(chǎn)品生命周期中的引入期進(jìn)入市場(chǎng)，成功率為87.5%；在產(chǎn)品成長(zhǎng)期進(jìn)入市場(chǎng)，成功率為81.82%�？梢�(jiàn)，選對(duì)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，對(duì)后進(jìn)入企業(yè)較快獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)影響很大。

----選對(duì)了進(jìn)入時(shí)機(jī)，并不意味著企業(yè)一定能成功。這個(gè)因素只有在前3個(gè)因素的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮效用。

----反觀法國(guó)隊(duì)由強(qiáng)入弱，短短4年就從領(lǐng)先者滑到“領(lǐng)后”者，未進(jìn)一球的結(jié)果足以說(shuō)明它已在后進(jìn)入者面前失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在以后的4年里，類似于法國(guó)隊(duì)的先驅(qū)者都應(yīng)思考，后進(jìn)入球隊(duì)為什么會(huì)由弱變強(qiáng)。而對(duì)塞內(nèi)加爾隊(duì)這樣的后進(jìn)入球隊(duì)而言，像“能在本屆世界杯賽中走多遠(yuǎn)”的問(wèn)題并不重要，重要的是他們應(yīng)該多考慮一下“先驅(qū)球隊(duì)為什么會(huì)由強(qiáng)變?nèi)�？后進(jìn)入球隊(duì)為什么會(huì)由弱變強(qiáng)？”等問(wèn)題。其實(shí)，任何企業(yè)和組織的命運(yùn)都取決于對(duì)類似問(wèn)題的態(tài)度及回答。

----中國(guó)加入WTO，也是在世界級(jí)賽事中處于后進(jìn)入者狀態(tài)，也面臨著由弱變強(qiáng)的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，除了政府的影響外，在面臨全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常思考與自己相關(guān)的強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略性因素。如果思維合理、機(jī)制得當(dāng)、技術(shù)先進(jìn)、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練有素，并持之以恒，相信中國(guó)的企業(yè)能走向世界，在挑戰(zhàn)先驅(qū)者中，取得成功。

----（本文作者系北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理研究所所長(zhǎng)）